Best NYC Escorts/ Manhattan Escorts girllookup.com Long Island Escorts

Actueel

Gepubliceerd op 25 maart 2021

Arbeidsconflicten in het pastoraat: “Hebben pastores ook al conflicten?”

“Dat zou toch niet moeten kunnen”, deelde een van de psychologen van de instelling mij, in een onderonsje op de gang, lichtelijk geschokt mee. Het was 1996, twee middelgrote zorgorganisaties waren verwikkeld in een fusieproces en ik was net terug na een periode van enkele weken ziektewet. Ik was op dat moment geestelijk verzorger en lag in de clinch met de collega van de andere instelling – en in het dorp, dat elke instelling uiteindelijk is, is zoiets snel bekend.

Door: Hans Garritsen

Ik voelde me op dat moment niet goed dus kon moeilijk de humor inzien van de nogal naïeve uitspraak van de psycholoog. De impliciete mededeling was dat iedereen met elkaar overhoop kon liggen – en dat overkwam, vooral in die periode, veel professies en werknemers in de zorg – behalve pastores. Dat waren toch de mannen of vrouwen die het over de liefde en de verdraagzaamheid hadden? Geamuseerd was ik niet. Precies het tegenovergestelde gebeurde bij mij: ik voelde me op dat moment bijna nog schuldig ook, stel dat hij gelijk had. Dat liefde en verdraagzaamheid, om zuiver te zijn en te blijven, ook duidelijke taal en de capaciteit om weerstand te bieden tegen intolerantie nodig hebben was ik even vergeten. De psycholoog kennelijk ook. Naast het feit dat ook pastores feilbaar zijn.

Dit essay gaat over de vraag hoe een arbeidsconflict tussen pastores/geestelijk verzorgers (ik gebruik in het vervolg de term pastores voor beide functie-aanduidingen, HG) in een zorgorganisatie kan ontstaan en uit de hand lopen. Het is geschreven in de vorm van een casus. De casus is afgeleid uit een roman, De Instelling, die ik eerder heb geschreven en een fictieve uitwerking van een arbeidsconflict geeft. Het wil een steuntje in de rug zijn van pastores die het overkomt en laten zien, hoe je mogelijk fouten kunt voorkomen in de aanloop naar het conflict, tijdens het conflict en in het zoeken naar een oplossing. Fouten kunnen ingrijpend zijn voor je zelfbeeld, of je nu ‘wint’ of ‘verliest.’ Ik zet die beide termen tussen aanhalingstekens omdat ‘winnen’ en ‘verliezen’ in conflicten subjectief zijn en eigenlijk vermeden moeten worden. In een aantal situaties kun je spreken van emotioneel misbruik van de een door de ander; in andere situaties kunnen beide, of een, partij(en) er zowel beter als slechter uit komen. Ik heb het in deze casus vooral over emotioneel misbruik.

De context: veranderingen in de jaren negentig
Wat is de situatie? We schrijven de jaren negentig. Er er veel gaande in de gezondheidszorg, met name ook de residentiële. Kostenbeheersing, schaalvergroting en marktdenken beheersen de gedachten van de politici en financiers; ‘burgerschap’ en ‘participatie’ die van de ouders, cliënten en van een deel van de zorgprofessionals en -managers. ‘Naar buiten, dat is de goede richting’, schrijft het tijdschrift Markant in november 2020 in een overzicht van 25 jaar veranderingen in de zorg. Veel belangrijke ontwikkelingen in de gehandicaptenzorg ontstonden in de tweede helft van de jaren negentig: “Onderzoeker Wil Buntinx herinnert zich: ‘We kwamen uit een tijd van rijtjes en programma’s. We maakten onderscheid tussen groepen. Als je bepaalde kenmerken had, je zat bijvoorbeeld in een rolstoel en je had epilepsie, dan was het: zaal 4! Terwijl de zorgvraag, de behoeften individueel zijn. Het oplossen van dat spanningsveld is de grote uitdaging van onze zorg.” (Markant, november 2020)

Fusies werden gestimuleerd. In de casus die ik hier beschrijf was er een fusie gaande. De fusie veronderstelde een samenwerking tussen gelijke professies in elke zorgorganisatie, dus ook tussen de ‘pastorale diensten.’ De algehele situatie was er een van onzekerheid en spanning. Er was geen zekerheid over de uitkomst van de fusie. De instellingen die figureren in de casus bestonden in de jaren negentig  tussen de veertig en de dertig jaar, en hadden al die tijd in grote zelfstandigheid hun zaakjes kunnen regelen. Er werd tot dan toe onderling samengewerkt , maar  voor zover vereist door de lokale of bovenlokale overheden; niet van harte.  Er waren over en weer vooroordelen. De betrokken vier pastores werden door hun respectievelijke directies gevraagd  ‘in elkaars keuken te kijken’. De directies gaven aan, dat ze zich niet wilden bemoeien met de inhoud van het pastoraat. Het ging de directies in hun vraag aan de pastores om de mogelijkheid om efficienter samen te werken, uitwisselbaar te zijn, meer ‘naar buiten gericht,’ als voorbereiding op een aanstaande fusie, en, verder weg, op een verandering in de maatschappij. Een redelijk vage werkopdracht.

De beide diensten pastorale zorg waren in feite kleine één(-twee)mansbedrijfjes binnen de grote organisatie, rechtstreeks aangestuurd door de directeur. De directies bemoeiden zich niet met de inhoud zolang er geen klachten waren. De pastores die er successievelijk hadden gewerkt hadden een lange traditie van een clericale werkwijze: de instelling was het dorp, de pastor de verantwoordelijk geestelijke. De zorgorganisatie was je werkveld: je maakte er zelf geen of beperkt  deel van uit, was de (impliciete) opvatting. De loyaliteit lag destijds eerder bij de kerk dan bij de zorgorganisatie. Mijn stelling is dat deze traditie zorgde voor een onduidelijke positionering van de pastor. Hij (het waren in de regel hij-en) kon het werk invullen met als instrumenten  zijn persoonlijke voorkeuren, mogelijkheden en beperkingen. De theologie-opleiding leidde niet op voor categoriaal werk: het bepaalde je opleidingsniveau en verantwoordelijkheden, niet de werkinhoud.

De persoonlijkheden
Wat heb je nodig om professioneel te kunnen werken? Een adequate opleiding, bereidheid om je te specialiseren, kunnen en willen samenwerken, een goede motivatie, een helder werkkader, de mogelijkheid om als collega’s elkaar te bevragen, voldoende zelfvertrouwen. In deze casus ontbrak het bij beide diensten aan een helder werkkader. De persoonlijkheden waren verschillend. In de casus spitst het conflict zich toe op twee van de vier: degenen die binnen de eigen dienst het meest aanwezig waren. Van die twee heeft de één (we noemen hem, zoals in de roman, Bram) een enigermate narcistische persoonlijkheid. In het boek Stalking the Soul: emotional Abuse(*) and the Erosion of Identity van Marie-France Hirigoyen wordt dit type persoonlijkheid omschreven als iemand die zichzelf speciaal vindt en zich een belangrijke rol toedicht, in een organisatie of elders. Anderen horen zich te schikken in dit beeld. Kenmerkende eigenschappen zijn: moraliserend, afstandelijk en  superioriteitsgevoel. (StS pp. 125-127). Bram is tegen de vernieuwingen die zich, in het kielzog van de fusie en in de maatschappij, aandienen. Zijn manier van werken heeft zich in zijn opinie bewezen en zou eigenlijk de standaard moeten zijn in deze zorgsector. De andere persoon, Bert genoemd, kun je omschrijven als een collega die op een bepaald moment een probleem wordt voor Bram. Hij is geen volger, maar heeft een zwakke plek in zijn persoonlijkheid: zijn onzekerheid over zijn eigen handelen. Hij experimenteert veel, is zoekende. Hij zou de aanval van Bram kunnen negeren maar doet het niet. (StS pp. 136-148). Juist de mix van externe factoren die druk op de ketel zetten en zwakke plekken in persoonlijkheden maken van een normaal verschil van mening een langdurig conflict. Dit conflict gaat verder dan een werkgerelateerd probleem tussen twee mensen:  In deze casus leidde het ertoe dat de één de ander emotioneel misbruikte en dat de werkgever niet handelde zoals hij had behoren te doen: kijken hoe het probleem op te lossen was vanuit respect voor beide professionals. In feite handelde hij klassiek: de onrust als symptoom proberen te dempen.

De ontwikkeling van het conflict: de stappen
Wat zie je als je het conflict uit elkaar haalt? Het volgende:

– Bram en Bert werken binnen hun eigen context naar tevredenheid.
– de werkgevers leggen externe druk op samenwerking: in elkaars keuken kijken.
– Bram reageert onverwacht zeer kritisch op een video van Bert over zijn liturgisch handelen.
– Bert neemt het zwaar op en reageert boos en vol onbegrip.
– een tijdlang negeren Bram en Bert elkaar.
– vergrote druk vanuit de directie brengt het probleem opnieuw naar boven.
– er volgt een ‘heidag’ onder begeleiding van een bemiddelaar maar dat levert niets op. De bemiddelaar komt met een ‘oplossing’ die geen zoden aan de dijk zet.
– Bram wil dat er wel een ‘schuldige’ wordt aangewezen en laat de bemiddelaar onder druk zetten.
– de bemiddelaar past zijn conclusies aan en wijst Bert aan als hoofdschuldige aan de ontstane situatie.
– Bert meldt zich ziek, na overleg met zijn directeur.
– De directeur van Bert zoekt naar een ‘elegante’ oplossing: een andere functie voor Bert binnen de organisatie. Daarvoor laat hij Bert een asssesment doen.
– het assessment gaat niet goed; Bert zit niet goed in zijn vel en het is slecht voorbereid.
– Bert komt uit zijn persoonlijke crisis en gaat weer aan het werk.
– Bram verliest zijn voornaamste steun in de organisatie: zijn directeur. Hij besluit te proberen de benoeming van een interim-directeur te beïnvloeden door middel van zijn contacten.
– De beïnvloeding mislukt.
– Bert vindt ondertussen buiten de organisatie een andere baan.
– Bram wordt ernstig ziek.

Wat gebeurt er in deze casus? Analyse
Wat je ziet is dat de combinatie van factoren: externe druk, die in ieder geval voor Bram een bedreiging vormt  én twee persoonlijkheden die in die omstandigheden een relatie aangaan waarin Bram Bert emotioneel misbruikt, er toe leiden dat Bert in een depressie terechtkomt. Wanneer de positie van Bram opnieuw, in zijn eigen ogen, bedreigd wordt gaat hij zelfs over tot manipulatie.

Ondertussen blijft de directeur van Bram hem steunen en zoekt de directeur van Bert naar een oplossing die niet echt het probleem van misbruik zelf aanpakt. Een bemiddelingspoging leidt niet tot resultaat. Bert heeft in toenemende mate last van de effecten van emotioneel misbruik:        
 
– zijn oordeelsvermogen wordt in twijfel getrokken, zodat hij niet meer weet of iets wat hij doet goed of slecht is; hij beschouwt zijn eigen professioneel handelen als (blijkbaar) niet goed genoeg;
– Bram weigert over de situatie (het onbehagen van het slachtoffer)als een probleem tussen twee professionals te praten;
– Bram opent een directe aanval op Berts’ competentie;
– hij brengt Bert in diskrediet door zijn mening ook aan collega’s te laten merken;
– isolatie: omdat Bert maar 1 directe collega heeft die op vergoedingenbasis in de organisatie werkt en binnen het regionaal verband van pastores Bram een zekere status heeft is het voor Bram niet moeilijk Bert te isoleren; daarbij komt dat Bert hoge eisen aan zichzelf stelt, zoals: ik los mijn problemen zelf wel op;
– Bram brengt Bert in een situatie waarin hij (veel/meer) fouten maakt, zoals zich de mening van Bram te veel laten aanleunen, en zich daardoor kwetsbaar te maken. (StS, pp 62-67).             

De directeur van Bert raakt ervan overtuigd dat Bert beter af is in een andere functie binnen de organisatie. Hij organiseert een assessment. Het assessment is gericht op een managementfunctie, die Bert niet ambieert. Daardoor, en vanwege het feit dat Bert in een kwetsbare periode het assessment doet, komt er een verwrongen beeld uit. Dit is overigens wél het moment van grote druk dat de kentering in het gedrag van Bert inluidt: hij schudt zijn schuldgevoel van zich af en gaat weer aan het werk. Daarmee pakt hij de ‘lead’ inzake zijn eigen toekomst op.

Bram doet twee pogingen om de situatie naar zijn hand te zetten: hij beïnvloedt de bemiddelaar, die dan tot de voor Bram gewenste conclusies komt; en in een later stadium probeert hij een hem goedgezinde persoon te laten benoemen als interim-directeur. Dat laatste is te hoog gegrepen en mislukt. 

De beide directeuren zijn met name bezig met de reorganisatie als zodanig: de fusie en interne veranderingen. Het arbeidsconflict is voor hen een hobbel die gladgestreken moet worden. Hun acties leiden niet tot werkelijk inzicht in de situatie, noch tot een visie-ontwikkeling op wat pastoraat moet zijn (en dus kaders). De discretie die om het proces speelt is een grote factor: de betrokkenen in het conflict doen hun uiterste best de discretie te bewaren. Dit is zowel een bescherming maar evengoed een belemmering voor direct betrokkenen om zich vrij en respectvol uit te spreken. Anderen, zoals de bedrijfsarts, maar ook de pastores uit de regio die het conflict op een afstand volgen, worden niet betrokken en vormen zich een oordeel op basis van geruchten en ‘lekken’.   

Hoe had het anders gekund?  
Welke factoren spelen een rol in de escalatie van het probleem?
– de beide persoonlijkheden Bram en Bert;
– het ontbreken van heldere kaders voor de verwachte output van pastores in de zorg;
– de externe druk;
– de rol van managers en derden.

Wat betreft de beide persoonlijkheden, Bram fungeert in deze casus als misbruiker en Bert als misbruikte. Uitgaande van de positie van Bert, die, als gevolg van het misbruik van Bram psychisch instabiel wordt, zou het advies moeten zijn om zo vroeg mogelijk hulp te zoeken die in staat is zijn stabiliteit te herstellen. Dat kan binnen of buiten de werkorganisatie. Bert moet daarvoor erkennen dat het zoeken van hulp noodzakelijk is. Ondertussen moet hij zoveel als mogelijk zijn best doen zich niet persoonlijk aan te trekken, of minstens de schijn op te houden daarvan,  wat de misbruiker hem verwijt of wat anderen onder diens invloed suggereren. (StS p. 175). Dit is een interim-strategie, bedoeld om je te beschermen tegen de aanvallen van de misbruiker in afwachting van een oplossing van het probleem.                                                                                                                                           Het ontbreken van heldere kaders, vooral in de transitieperiode waarvan hier sprake is, maakt het erg moeilijk te bemiddelen op basis  van  exact dat wat Bram Bert verwijt: onprofessioneel handelen. Wat er nu precies verstaan wordt onder ‘professioneel’ en  het tegendeel daarvan blijft mistig en een kwestie van opinie. Als er vooraf consensus zou bestaan, bij voorbeeld in een pastoraatsgroep of equivalent daarvan, over de eisen waaraan bij voorbeeld de liturgie moet voldoen  zou dat isolatie van het slachtoffer kunnen voorkomen of inperken.                                                                                                           
De derde factor, de externe druk, triggert hier het handelen van Bram tegenover Bert. Bram voelt zich bedreigd en heeft een hekel aan onzekerheid. Bert daarentegen ziet de veranderingen in de zorg, juist vanwege zijn experimentele wijze van zijn beroep uitoefenen, als een kans. Dat botst. Een middel om dit soort botsingen te voorkomen is in mijn opinie het in kleine stapjes opknippen van  werkopdrachten. Het ‘in elkaars keuken kijken’  was kennelijk te breed en te bedreigend. Het legde bovendien de hele verantwoordelijkheid voor (onuitgesproken, maar door de directie gewenste) veranderingen bij de pastorale dienst zelf.  De tegenwoordig gangbare term ‘zelfsturende teams’ kan dus ook heel bedreigend zijn waar kaders ontbreken!                                                                                           
Dan kom ik automatisch op de rol van managers en derden. Hierboven is al aangegeven dat het zich afzijdig houden van de kaders waarbinnen een professie zich moet bewegen en het te veel delegeren van verantwoordelijkheden er toe kan leiden dat conflicten escaleren. Zowel de pastores als de managers meenden dat het probleem in eigen beheer opgelost kon worden. Men wilde het ‘discreet’ oplossen. Daartoe worden vaak, ook in deze casus,  externen aangetrokken (een bemiddelaar en een  assessment). Het is beter, mijn inziens, om wél  functionarissen te betrekken die dichter bij de betrokken personen staan: denk in dit geval aan vertrouwenspersonen (die er overigens in de tijd waarin de casus speelt nog niet waren), pastores uit een andere zorgorganisatie,  en een bedrijfsarts. Zij kunnen een goede spiegel zijn voor betrokkenen in het proces  maar ook dienstig in het zoeken naar een oplossing.

 *’Met emotioneel misbruik op de werkvloer bedoelen we elk disrespectvol  gedrag – of het nu gaat om woorden, blikken, gebaren of schrift – dat inbreuk maakt op de persoonlijkheid, de waardigheid of de fysieke of psychische integriteit van een persoon; dus, gedrag dat het professioneel handelen van deze persoon in gevaar brengt of de sfeer  van de werkplek aantast. (eigen vertaling). De term harassment (intimidatie/pesterijen) wordt in het boek gebruikt als een wijder begrip, waar zowel misbruik van macht als emotionele manipulatie onder vallen. Anders dan een conflict op het werk bestaat emotioneel misbruik uit een langdurige herhaling van provocaties en vernederingen’ (StS p. 53, eigen vertaling uit het Engels).  

Gebruikte literatuur :                             
De Instelling, roman, Hans Garritsen. Uitgeverij Boekscout 2020     
Stalking the Soul: Emotional Abuse and the Erosion of Identity. Marie-France Hirigoyen,  Engelse uitgave, uit het Frans vertaald, 2000, Helen Marx Books.                                                                                                                 

Hans Garritsen is theoloog en auteur van de roman De Instelling.




Back to Top ↑

Frilco Philippines Corporation Hazardous Waste Transport Laguna clickonetic best photobooth photo-coverage laguna Free themes elementor pro web services web development